選拔人才要有標準

領導對人員的比較與選拔常常憑藉直覺判斷，主觀性隨意性很強。因此，為了確保選拔工作的客觀公正性，領導們有必要制定一些標準作為選拔人才的客觀依據。選拔標準包括以下幾點：

（1）成就（包含教育背景和經歷）。（2）一般智慧。（3）體格。行為和能力。（4）特長。（5）興趣。（6）氣質。（7）環境。（8）人際溝通與交際能力。（9）對工作的渴求與動機。

在具體操作上，領導們可根據以上幾方面分別給員工打分，按總分的高低來確定對員工的評價，並以此作為選拔的客觀依據。透過這樣的操作可以使人員的選拔更具可比性，從而避免了主觀隨意性。

從某種程度上來說，對選拔程式的評價總是推理性的。領導們透過對那些已經加入公司的人員進行隨後調查，將會揭示出選拔的績效水平。再從候選人中加以篩選，按績效水平重新排序，將績效水平較高者確定為最佳選拔人選。

在整個人員的選拔過程中，做好事前。事中。事後的監督反饋工作尤為重要。在某項職務的人員選拔前，領導要充分掌握手頭人員的全面情況；在選拔過程中，要依據上述幾個標準對員工打分綜合評價；在選拔結束後，還要及時做好事後監督工作，及時撤銷不稱職的選拔任命。

選拔出最佳的人才

對一個企業來說，選擇合適的人非常重要。美國西南航空公司在這點上與通用公司有異曲同工之妙。

作為一家航空公司，其對員工的最重要要求就是熱情。真誠且富有幽默感。西南航空公司看重的就是這一點。它招聘員工的過程沒有什麼條條框框，招聘工作看起來更像好萊塢挑選演員。第一輪是集體面試，每一個求職者都被要求站起來講述自己最尷尬的時刻。這些未來的員工由乘務員。地面站控制員。管理者甚至是顧客組成的面試小組進行評估。西南航空公司讓顧客參與招聘面試基於兩個認識：顧客最有能力判別誰將會成為優秀乘務員；顧客最有能力培養有潛力的乘務員成為顧客想要的乘務員。

接下來是對透過第一輪面試者進行深度個人訪談。在這個訪談中，招聘人員會試圖去發現應聘人員是否具備一些特定的心理素質，這些特定的心理素質是西南航空公司透過研究最成功的和最不成功的乘務人員發現的。

新聘用的員工要經過一年的試用期，在這段時間裡管理人員和新員工有足夠的時間來判斷他們是否真正適合這個公司。西南航空公司鼓勵監督人員和管理人員充分利用這一年的試用期或評估期，將那些不適合在公司工作的人員解僱掉。但是有趣的是，西南航空公司很少不得不解僱一些員工，因為在這些員工被告知之前，他們已經知道自己與周圍的環境顯得格格不入而主動走人。

正是透過這樣的選人策略，才保證了西南航空公司員工具有高水準的服務標準，從而創下了連續20多年贏利的驕人戰績。

管理者應當明確，企業需要什麼樣的人才，自己需要什麼樣的人才，用什麼樣的方法選擇人才，而這些體現了一個管理者最重要的品質和修養。

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