五月二十一日，董事會會議室。

紅木長桌被晨光鍍上暖邊，咖啡香飄在空氣裡，卻壓不住桌兩端的暗流。沃爾頓坐在主位，指尖夾著未點燃的雪茄，目光掃過眾人：約翰遜主席的手指在桌沿輕摩挲，財務總監亨德森翻著賬本，每頁都夾著黃色便籤——那是他標註的風險點。

“談東興塑膠花代理權之前，我想先提件事。”沃爾頓沒急著亮資料，反而從口袋裡掏出張便利貼，貼在白板上，“上週便利貼周銷突破八萬美元，按這增速，年底能到四百萬。三個月前，各位也質疑過便利貼，說‘沒人會為貼紙條花冤枉錢’，但現在呢？它已經成了辦公用品區的銷冠。”

這話讓亨德森抬了抬頭，推了推眼鏡：“便利貼是七百萬代理費，現在還沒回本。這次塑膠花預估要一千萬，籤二十年，要是賣不動，流動資金撐不住——我們的錢只夠兩個大專案。”

約翰遜主席此時翻到了質檢報告的關鍵頁，當看到“加速老化測試顯示產品壽命預計超過36個月”時，他的眉頭緊緊皺起：“沃爾頓，這恰恰是我最擔心的一點。”他舉起報告指向資料欄，“三年壽命？這意味著顧客買一次就能用三年！我們需要的是一款生命週期在5個月左右的產品——足夠讓顧客感受到品質，又能在下一個銷售季節自然換代。”

亨德森立即附和：“約翰遜主席切中了要害。我們做過統計模型：如果產品壽命控制在5個月，忠實客戶的年復購率可達2.3次；但若是3年壽命，復購率將暴跌至0.3次。按200萬枝的年銷量計算，這意味著每年將損失400萬枝的重複購買量。”

會議室裡響起一片竊竊私語。幾位董事紛紛點頭，顯然這個資料觸動了他們最敏感的神經。

“賣不動？”沃爾頓輕笑一聲，先示意助理推來兩個玻璃展櫃——左邊是1美元的普通塑膠花，右邊是東興的樣品，“各位可以上手摸，感受下差別。我們試銷定價1.5美元，成本不到0.4美元，利潤率比便利貼還高。”他把試銷照片推到董事面前：顧客圍著貨架的場景、酒店經理簽訂單的樣子，“第五大道家居店的買手昨天還來電話，想訂五百枝擺櫥窗——以前他們只擺新鮮進口花，這就是東興產品的底氣。”

隨後他走到白板前畫出一個座標軸，語氣逐漸堅定：“各位的擔憂很專業，但請看看這個——”他在縱軸標上“利潤”，橫軸標上“產品定位”，“如果我們將壽命壓縮到5個月，就只能定位為‘快消品’，售價必須降至1美元以下。但如果我們保持現有品質，就可以定位為‘高階耐用品’，不僅售價可維持1.5美元，還能開拓酒店、寫字樓等B端市場——這些客戶正需要能夠長期使用的裝飾品。”

他轉身面向約翰遜：“我已經讓談判團隊準備了一個折中方案：建議東興推出兩個版本。基礎版壽命控制在6-8個月，主打大眾市場；高階版維持現有品質，主攻商業客戶和禮品市場。這樣既能保證復購率，又不放棄高階利潤。”

沃爾頓終於點燃雪茄，煙霧在他面前緩緩散開，眼神卻更堅定：“風險我扛——我立書面承諾，第一年銷量低於兩百萬枝，20%代理費（200萬美元）從我的年度分紅里扣。但要是超三百萬枝，我要兩件事：一是追加3.5%的年度績效股份（對應年利潤2000萬美元計算，約70萬美元），二是把東興設為優先供應商，他們接下來的塑膠盆栽，我們要先拿代理權。”