離開了傢俱廠，二人找到了不遠處的一個貿易公司中學習財務和行政後勤管理的劉佩雲。她的工作地點不適合外人參觀，但她請假出來，高興地跟王月生說了半天話，然後帶王月生和阿寬去參觀了附近一個她剛學習完的工人合作社。

這家叫做“團結傢俱工人合作社”，由35名木匠、雕刻工和漆匠共同持股，坐落於埃弗頓路一棟租用的四層廠房內。其財務與行政體系融合了羅奇代爾原則與工人階級自治實踐，展現了與資本家工廠截然不同的運作邏輯。

它起初由每位會員繳納 1英鎊入社股金，甚至可分期支付，總股本35 英鎊，用於購買二手帶鋸和木材。其利潤分配為：20%留作公積金，用於裝置維修與擴張；50%按勞動貢獻分配，記錄於“工分賬簿”，1小時熟練工1.2工分，學徒0.7工分；30% 用於社群基金，如工人夜校、疾病補助等。由全體會員擔保向利物浦合作社銀行貸款50英鎊，年利率5%。

賬目採用複式記賬法，由會計員托馬斯·威爾遜（原船廠簿記員）使用改良的“合作社分類賬”，區分生產支出（原材料、燃料）、管理費（房租、會計薪資）與公益金。成本控制上，木材集體採購，透過CWS以批發價購入美洲松木，成本比市價低 15%；燃料使用蘭開夏煤礦的合作社折扣價0.5英鎊/噸。財務透明，每週賬目張貼於食堂，爭議條目由3名輪值會員組成的審計委員會複核。

管理上，每月第一週日晚7點於廠房二樓召開全員大會，表決重大事項如貸款申請、裝置採購等。管理委員會由5名選舉委員組成，分管生產、財務、銷售、福利與仲裁，任期1年，可連任，但薪資不高於工人平均工資。勞資糾紛由仲裁委員調解，若僵持則提交利物浦合作社聯盟裁決。

生產排程與庫存管理上，訂單登記簿記錄客戶需求，如聖公會教堂定製20張橡木長椅，按緊急程度標註紅、藍標籤。任務分派上，車間牆上懸掛黑板，每日更新各工序分配，分雕刻組、組裝組、塗裝組，優先保障工會集體訂單。庫存管理上，當松木存量低於 500板英尺時，採購委員需在3日內向CWS提交補貨申請。

運輸協作與碼頭區的“車伕合作社”簽約，以成本價承運傢俱至利物浦合作社商店，免去中間商加價。銷售渠道上，在本地直銷，在利物浦工會大廳設展銷櫃檯，免除店主抽成，價格比資本家工廠低 10%。對外透過曼徹斯特合作社批發協會的CWS渠道銷往蘭開夏郡；同時還承接西印度群島殖民官員訂單，要求傢俱箱內襯錫紙防潮，額外收取0.2英鎊/箱。

內部福利與保障方面，醫療上，會員每月繳納 2便士，可獲最長3個月半薪病假，需兩名社員證明病情。教育方面，每週三晚聘請利物浦大學學生教授算術與機械製圖，課本由合作社圖書館提供。社員亡故後，股金可折價50%由家屬繼承，或捐贈為公積金。

聽到這裡，王月生不禁感慨，畢竟是經歷了幾百年工業革命和資本主義錘鍊過的工人階級啊。30多人合作社管理的民主化、科學化，比後世一百多年後的很多幾百人的公司都要有亮點。

隨口誇了幾句，沒想到劉佩雲卻說，其實也不是沒有缺點，比如他們去年因購置蒸汽烘乾窯，公積金耗盡，被迫延期發放季度分紅，導致3名會員退社。而且民主決策流程緩慢，一次裝置採購需經3次全員大會辯論，耗時6周，錯失了一臺低價二手刨床。而且資本家工廠以降價傾銷打擊合作社市場，去年銷售額下降 22%，迫使社員投票透過臨時薪資削減 15%。

王月生表示那很正常，沒有什麼機制或者體系是完美的。咱們先學習其中科學的、進步的、成功的經驗，並且仔細觀察他們遇到的困難和自身的問題，看他們是如何解決的。哪怕問題是如何造成的，都對咱們有很強的指導意義。

王月生還要帶阿寬去菜市場買菜晚上招待他們。於是就先告辭離開。

回到阿寶的餐廳的時候，王月生沒有了當初像王明透過博古遠端指導中國革命一樣指手畫腳的瀟灑身姿，而是很謙和地向阿寶和阿寬道了歉，說自己下車伊始不做調查研究就哇啦哇啦，給事業造成了損失。倒是把阿寶和阿寬嚇了一跳，差點找一個據說會驅鬼的華僑來做場法事。好在王月生先陪他們去逛了當地的菜市場，買回必要的食材。

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