做人做事三局：設局。入局。破局

9.尋找冷門，做別人沒做的事

即使是已經成熟的市場，也並非無縫可鑽。鑽空子就是我們常說的尋找冷門。市場一直處於變化之中，冷門永遠都會有，用心就一定能找到。

做事情不能盲從，需要用自己獨特的眼光尋找冷門來出奇制勝。

日本的泡泡糖市場，多年來一直被勞特公司所壟斷。其他企業要想打入泡泡糖市場似乎比登天還難。而在1991年，名不見經傳的江崎糖業公司一下子就奪走了勞特公司三分之一的市場，這成了日本當年經濟生活中一條轟動性的新聞。江崎公司是怎樣獲得成功的呢？

首先，公司成立了由智囊人員。科技人員和供銷人員共同組成的班子，在廣泛蒐集有關資料和資訊的基礎上，專門研究勞特公司所生產。銷售的泡泡糖的優缺點。經過一段時間認真細緻的調查分析，他們找出了勞特公司的泡泡糖有以下缺點：（1）銷售物件以兒童為主，對成年人重視不夠（其實成年人喜歡泡泡糖的也不少，而且越來越多）；（2）只有果味型（其實消極者的品味需要是多樣的）；（3）形狀基本上都是單調的條狀（個性的外形也能一下子抓住消費者）；（4）價格為每塊110日元，顧客購買時要找零錢，頗不方便。

以上勞特公司的缺點正是江崎公司可以發揮的優點，也是搶奪市場的空白點。江崎公司對症下藥，迅速推出了一系列泡泡糖新產品：提神用的泡泡糖，可以消除睏倦；交際用的泡泡糖，可以清潔口腔，消除口氣；運動用的泡泡糖，可以增強體力；輕鬆休閒的泡泡糖，可以改變抑鬱情緒。在泡泡糖形狀開發上，推出了卡片形。圓球形。動物形等各種形狀。為了方便食用，採用一種全新包裝，只需一隻手就可以開啟食用。在價格上，為了避免找零錢的麻煩，一律定價為50日元和100日元兩種。這樣透過一系列的產品產發，再加上強大的廣告宣傳，1991年江崎糖業公司在泡泡糖市場上的佔有率一下子上升到25%，創造了銷售額達150億日元的高紀錄。

江崎糖業公司的創辦人江崎先生談他的創業成功秘訣時這樣說：“即使是已經成熟的市場，也並非無縫可鑽。市場在不斷變化，冷門一直會存在，只要用心機會總能夠找到。”

20世紀60年代美國的飲料市場被可口和百事兩大可樂公司所統治。作為1968年剛剛問世的新飲料——七喜，如何才能突破壟斷，搶佔市場呢？

當時的美國人在口味上已經習慣於可樂飲料，而且在思維方式上也拘泥於可樂才是飲料。如何打破可樂在消費者心目中的統治地位是亟待解決的問題。七喜公司打破了傳統的思維模式，到飲用者的頭腦中去找產品的位置。他們大膽地提出“非可樂”廣告宣傳語。這一句破天驚地的口號被美國的廣告界稱為“輝煌的口號”。也正是“非可樂”這一簡單有力的口號，使七喜脫離開硝煙瀰漫的可樂競爭戰場，以清新的口味贏得了消費者。這個策略口號打出的第一年，七喜的銷售量上升了15%。

七喜公司採用了兩極劃分的方法，把飲料市場劃分為可樂產品和非可樂產品兩大部分，將七喜定位為非可樂產品，這就與兩大可樂公司的產品明顯的劃清了界限，突出了七喜相對於可樂產品反其道而行的產品印象，既給消費者留下了深刻的形象，又避開了兩大可樂公司之間的激烈競爭，使其可以集中贏得非可樂產品市場的霸主地位。

菲律賓有一家地理位置極偏僻。但生意卻極佳的餐館。餐館經營得如此成功全在於餐館老闆的奇思妙想。

這家餐館的生意起初並不好——由於地處偏遠，而且交通不方便，去餐館用餐的顧客很少。有人建議老闆乾脆關掉餐館，另謀他路。老闆思索再三，決定看看其他餐館的經營狀況後再說。於是，老闆扮作顧客，一個餐館一個餐館地去暗察行情。最後，老闆發現，那些地處鬧市區。生意較好的餐館有一個共同點：“現代派”味道十足，“鬧”得不能再“鬧”。老闆不止一次發現一些不喜歡“熱鬧”的顧客在這樣喧鬧的環境裡直皺眉頭，匆匆用餐後，匆匆離去。

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