“造人先於造物”是日本經營之神松下幸之助的人才觀的直接反映。松下幸之助認為，企業是由人組成的，必須強調發揮人的作用。松下指出：“公司要發揮全體職工的勤奮精神，必須使員工的生活和工作兩方面都是安定的。因此，‘高效率。高工資’是我們公司的理想，雖然不能立即達到，但要盡一切努力促其實現。”

松下公司善於爭取眾人之心，巧妙地使員工們對公司產生親切感，造成了一種命運與共的氛圍，因而員工們都積極參加提供合理化建議的活動。松下公司的阿蘇津說：“縱使我們不公開提倡，各類提案仍會源源而來。我們的職工隨時隨地——在家裡。在火車上，甚至在衛生間裡——都在思索提案。”

由職工選出的委員會去推動提案工作，就使得該項工作在職工中號召力更大，提案率也就更高。比如，松下公司的技術研究開發工廠曾有職工1000多名，提案總數卻達7.5萬個，平均每人50個提案。松下集團有職工6萬名，提案超過66萬個，其中被採納的就有6萬多個，約佔總提案數的10%。

及時認真。全面公正地對員工提案作出評審，也很好地激發著員工的提案熱情。由各部門經理組織提案，評審委員會主持評審工作，及時和認真是提案評審的基本要求。一是及時，在一個月內審並公佈結果，以取信於員工；二是認真，進行嚴格審慎的研究，拿出具體方案。凡被採用者，提出實施的時間並評定授獎等級；凡未被採用者，提案發還本人，說明未被採用的原因；若被認為尚欠成熟但有深入研究價值者，則鼓勵其做進一步的研究，公司提供方便。

松下幸之助總結的育才方針有四條：灌輸經營基本方針；提高專門業務能力；培養經營管理能力；擴大視野形成人格。那麼，企業應該培育什麼樣的人才呢？松下先生認為主要是十類人：不忘初衷而虛心好學之人；不墨守成規而經常有新觀念之人；熱愛公司並與公司融為一體之人；不自私而能為團體著想之人；能做出正確價值判斷之人；有自主經營能力之人；隨時隨地都保持熱誠之人；能得體地支援上司之人；能自覺恪盡職守之人；有擔任公司經營負責者氣魄之人。

松下公司重視人才。科研和智力開發。當有人問“松下公司最大的實力是什麼”時，松下幸之助回答：“是經營力，即經營者的能力。”他指出：“掌握了經營關鍵的人是企業的無價之寶。”所以，松下先生強調，在出產品前出人才，在製造產品前先培養人才。在這樣的人才觀指導下，松下幸之助提出了育才七把鑰匙：一是，強烈感到培育人才的重要性；二是，要有尊重人才的基本精神；三是，明確教誨經營理念和使命感；四是，徹底教育員工企業必須獲利；五是，致力於改善勞動條件及員工福利；六是，讓員工擁有夢想；七是，以正確的人生觀為基礎。

依據松下先生的育才理念以及人才培育規劃，松下公司創造性地培育出了一批又一批傑出的經理。主管。業務骨幹以及基層管理人才。松下集團的分公司及工廠遍及全世界，松下先生的育才理念已經在世界各地生根。開花。結果。

彼得原理：莫讓員工潰敗在晉級的天梯上

管理學家勞倫斯。彼得。

每一個員工由於在原有職位上工作成績表現好（勝任），就將被提升到更高一級職位；其後，如果繼續勝任則將進一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位。即：每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的員工所佔據。

管理者要把下屬安排到一個能讓他們發揮出優秀水平的位置，而不是透過一味提拔獎勵讓他們最終迷失甚至潰敗在無盡的晉升階梯中。

晉級不是爬不完的天梯

現實的管理中，我們總能發現這樣的現象：一旦員工在低一級職位上乾得很好，組織就會將其提升到較高一級的職位上來，一直到將員工提升到一個他所不能勝任的職位上之後，組織才會停止對他的晉升。結果本來可以在低一級職位施展才華的人，卻不得不處在一個自己所不能勝任但是級別較高的職位上，並且要在這個職位上一直耗到退休。這種狀況就是典型的彼得原理的體現，對於員工和組織雙方來說都沒有好處。

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