週三清晨，羅子君在便利店樣板店的冷藏櫃前蹲著，手裡舉著溫度計，眉頭緊鎖。螢幕上顯示-1。5℃，但櫃體深處的飯糰包裝上凝結著不均勻的霜花。

“溫度感測器可能偏移了。”她低聲自語，在平板電腦上記錄，“需要校準，或者……更換探頭。”

“羅顧問。”王店長走過來，語氣比三天前緩和不少，“你昨天建議的臨期品促銷區，我們試了。效果不錯，昨天下午處理掉八成臨期商品，只廢棄了兩件。”

羅子君抬頭，露出一絲笑意：“那很好。損耗率有變化嗎？”

“即時資料還沒出來，但感覺貨架週轉快了些。”王店長遞給她一杯熱豆漿，“你吃早飯了嗎？”

“謝謝。”羅子君接過，掌心傳來溫暖的觸感。這三天她每天七點就到店，跟著早班員工一起理貨。補貨，甚至學會了操作咖啡機。王店長從最初的審視，到現在的主動交流——變化在細微處發生。

上午十點，她回到優品零售的辦公室。剛坐下，林薇就探頭過來：“陳總找你，看起來心情不錯。”

陳明的辦公室裡，運營資料即時投屏在牆上。他指著其中一條曲線：“王店這家店，從你介入後，鮮食損耗率從5。2%降到4。1%。用了什麼方法？”

羅子君開啟筆記本：“三個調整：第一，臨期品提前四小時轉移至促銷區，七折銷售；第二，冷藏櫃增加溫度監控，發現異常立即處理；第三，最佳化補貨時間，避免在商品最脆弱時移動。”

“就這些？”陳明挑眉。

“還有……我和店員開了個短會。”羅子君說，“解釋了損耗率對門店評分。獎金的影響。以前他們覺得損耗是‘公司的事’，現在知道也是‘自己的事’。”

陳明沉默片刻，忽然笑了：“心理戰術。你從哪兒學的？”

“自己想的。”羅子君實話實說，“在超市工作時發現，很多問題不是流程問題，是認知問題。”

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