為了打破企業的資訊壁壘，李家盛推動平臺採用區塊鏈+工業網際網路技術，確保資料安全可信。企業可以自主選擇共享資訊的範圍，核心資料加密儲存，消除了怕洩密的顧慮。平臺上線一年，企業資訊共享率從初期的30%提升至75%。

在平臺的大資料中心，螢幕上即時跳動著產業鏈各環節的執行資料：矽料庫存預警、電池片產能瓶頸、元件出口熱點地區......這些資料為企業決策提供了依據，也為政策制定提供了參考。以前是盲人摸象，現在是明明白白做決策。平臺負責人說。

當看到平臺幫助企業應對了三次原材料價格波動時，李家盛知道，供應鏈協同不僅降低了成本，更提升了產業的抗風險能力。在新興國家依靠低成本單打獨鬥時，中國新能源產業正透過協同作戰形成整體優勢，這才是更難複製的競爭力。

浙江某元件企業的會議室裡，管理層的爭論已經持續了兩個小時。增加智慧模組會讓成本上升8%，東南亞產品價格比我們低15%，客戶能接受嗎？生產總監憂心忡忡地說。銷售總監則反駁：不升級，我們遲早被擠出市場，上週就有三個客戶因為我們沒有智慧監控功能而流失。

這是李家盛在推動企業轉型時常見的場景。增加附加值意味著更高的投入，品牌建設見效慢，供應鏈協同需要改變固有模式，諸多挑戰讓不少企業猶豫不前，甚至產生牴觸情緒。

轉型不能靠命令，要靠示範。李家盛的策略是抓兩頭帶中間：一方面樹立成功案例，讓企業看到實實在在的好處；另一方面針對顧慮提供解決方案，降低轉型門檻。

他組織的轉型標杆企業巡講團，由率先升級的企業負責人組成，在全國開展了50場宣講。某企業老闆分享了從低端元件轉向光伏建築一體化的經歷：雖然初期投入增加30%，但利潤率從5%提升至18%，還避開了與東南亞產品的直接競爭。以前一年忙到頭只賺吆喝，現在做高階反而輕鬆了。

針對企業擔心的市場接受度問題，李家盛協調建立了創新產品試銷平臺。企業的新產品可先在平臺上進行小批次試銷，收集使用者反饋後再大規模投產。某企業的智慧儲能櫃透過試銷發現歐洲使用者更關注噪音控制，改進後上市即獲得2000臺訂單。

對於品牌建設的長期投入問題，他推出品牌建設分階段補貼：企業參加國際展會可獲50%的展位補貼，獲得國際認證的獎勵20萬元，進入海外主流渠道的再補貼30萬元。這種小步快跑的補貼方式，讓企業能逐步投入，降低風險。某企業透過三年持續投入，品牌國際知名度從20%提升至55%，投入產出比達1:4。

為了推動供應鏈協同，李家盛採取以大帶小的方式：由龍頭企業牽頭組建區域供應鏈聯盟，帶動中小企業加入。在安徽，某龍頭企業將10家配套小企業接入協同平臺，幫助它們降低成本12%，同時確保了自己的零部件供應穩定。

在一次與牴觸轉型的企業老闆座談時，李家盛沒有講大道理，而是帶他去參觀了兩家企業：一家堅持生產低端元件，訂單量逐年萎縮，瀕臨倒閉；另一家轉型升級後，雖然規模沒變，但利潤翻了三倍。市場在變，我們不變就會被淘汰。老闆沉默良久，終於點頭同意嘗試。

當看到越來越多的中小企業主動申請加入供應鏈平臺、報名參加設計大賽時，李家盛知道，轉型的內生動力已經形成。企業的顧慮不是不願變，而是怕變錯、怕代價太大，只要幫它們掃清障礙、看到希望，就沒有邁不過去的坎。

美國拉斯維加斯的國際清潔能源展上，一場沒有硝煙的較量正在進行。中國展臺的智慧光伏系統、歐洲的氫能裝置、東南亞的低成本元件各展所長，而客戶的選擇標準也越來越多元：不僅看價格，更看技術、服務和可持續性。

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