“在回答首要解決哪件事之前，我想先談談喜樂商超的核心優勢。很多人只看到了商超的困境，卻忽略了它的根基——作為覆蓋東武州十六個區的綜合大型超市，五十八家分店大多位於商圈和居民區的黃金地段，且全部擁有房產及土地產權。這是一筆巨大的隱形資產，若能盤活，便是扭轉乾坤的關鍵。若這些分店都是租賃性質，以當前的虧損額度，恐怕早已無力迴天。”

這番話讓三人都微微頷首。張敏茹放下鋼筆，身體微微前傾：“林先生倒是眼光獨到，不過我們更想知道，你認為首要解決的問題是什麼？”

“首要解決的，是‘內外兼修’的問題——對內盤活資產降成本，對外精準發力增效益，二者並行，缺一不可。”林漸陸語氣篤定，“單純解決供應鏈或營銷問題，都是頭痛醫頭腳痛醫腳，唯有系統性改革，才能讓喜樂商超起死回生。”

他頓了頓，繼續說道：“先談降成本，這是商超活下去的基礎。其一，資源整合。我研究過喜樂商超的分店佈局，市中心的臨東區和近東區各有兩家分店，直線距離不足一公里，存在嚴重的客源重疊和資源浪費。建議將這四家分店合併為兩家旗艦分店，保留黃金位置的門店，將另外兩家的房產儘快改造為當下搶手的小戶型商業公寓，既減少了自身運營成本，又能獲得穩定的租金收益，同時還能避免內部競爭。”

南宮晟傑指尖停頓，追問道：“合併分店涉及員工安置、庫存轉移，這些問題如何解決？”

“員工方面，優先內部轉崗，將合併分店的員工調配至其他缺編門店，同時開展技能培訓，提升員工的綜合能力，適應新的崗位需求；對於願意離職的員工，給予N+1的經濟補償，確保平穩過渡。庫存方面，提前一週進行盤點，將保質期較長的商品調撥至其他分店，保質期較短的生鮮商品則開展限時促銷，減少損耗。”林漸陸應對自如，顯然早已深思熟慮。

“其二，盤活閒置資產。各分店的地下和地上停車位利用率不足四成，尤其是工作日的白天，大量車位處於閒置狀態。可以推出月卡、季卡等長期租賃服務，以低於周邊停車場20%的價格，承租給附近寫字樓的白領和高檔社群的居民。同時與周邊寫字樓簽訂團體合作協議，為企業員工提供專屬停車優惠，既能增加租金收益，又能為商超帶來潛在客流。”

“其三，最佳化倉儲空間。目前各分店的倉儲區域劃分混亂，滯銷品佔比超過35%，不僅佔用大量空間，還增加了管理成本。建議每月開展一次滯銷品清理活動，透過低價促銷、捐贈公益等方式及時處理，騰出的空間可規劃為美食檔口和快消品專區。比如市中心的旗艦分店，可引入本地特色小吃、網紅奶茶等業態，吸引年輕客群，同時將快消品專區設在入口處，提升購買便利性，這些檔口的租金又能成為一筆額外收入。”

“其四，最佳化人員結構。當前各分店普遍存在‘有人沒事幹、有事沒人幹’的情況，線上運營團隊人手不足，線下導購卻人浮於事。建議因地制宜調整線上線下員工比例，根據各分店的客流量和線上訂單量，合理配置人員。比如社群分店，線下導購可適當增加，重點提供便民服務；商圈分店，則應加強線上運營團隊，提升配送效率。同時建立績效考核體系，將員工薪酬與業績掛鉤，激發工作積極性。”

林漸陸侃侃而談，條理清晰，每一項方案都具體可行，沒有絲毫空洞的口號。張敏茹頻頻點頭，又提出一個尖銳的問題：“這些降成本的措施，短期內能看到效果嗎？畢竟商超目前的資金鍊已經很緊張了。”

“大部分措施當月即可見效。”林漸陸胸有成竹，“停車位出租、檔口招商等措施，當月就能獲得租金收益；滯銷品清理能快速回籠資金；人員結構最佳化則能降低人力成本，這些都能有效緩解資金鍊壓力。”

南宮晟思眼中閃過讚賞之色，輕聲問道：“那增效益方面，你有什麼具體思路？”

“增效益的核心是‘開源’，既要留住老客戶，也要吸引新客戶。”林漸陸繼續說道，“首先，重構供應鏈。喜樂商超的生鮮損耗率高，根源在於供應鏈過長，中間環節過多。我建議跳過中間商，直接與東武州本地的農戶、養殖場簽訂長期合作協議，建立直採基地。這樣既能保證生鮮的新鮮度，又能降低採購成本，將省下來的利潤一部分讓給消費者，一部分用於提升產品品質。同時，引入‘訂單農業’模式，根據消費者的需求提前預訂，減少庫存積壓和損耗。”

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