回到餓了吧總部的第二天，曾慶陽立即召集高管會議。面對團隊，他傳達了與馬芸商討的戰略決定：

“各位，我們原本計劃的‘閃購’專案將提前上線，現在是下月底。這意味著我們需要在不到六週的時間內，完成原本需要三個月完成的工作。”曾慶陽環視會議室，看到的是驚訝和疑慮的面孔。

他繼續道：“我知道這聽起來很瘋狂，但我們別無選擇。京西和每團的競爭已經不只是他們的雙雄爭霸，更威脅到我們的核心業務。資料顯示，上週我們的外賣訂單出現了5%的環比下降，其中大部分發生在一線城市，正是京西速達和每團速購推廣最猛烈的區域。”

運營總監陳琳補充道：“我們還注意到一個趨勢：使用者開始習慣在同一個平臺上解決多種需求。如果他們在京西或每團上購買日用品和生鮮，就更可能在同一平臺上點外賣。這種‘一站式便利’體驗正在重塑使用者習慣。”

“所以，”曾慶陽接回話頭，“我們的應對策略不是簡單地防禦，而是進攻——透過閃購專案，打造更完整、更便捷的體驗。我們的優勢在於：

第一，陶寶的海量商品和使用者基礎；第二，餓了吧成熟的配送網路；第三，阿里系各業務的協同效應。”

技術總監王浩提出疑慮：“曾總，我擔心的是系統整合的複雜性。將陶寶的商品系統、餓了吧的配送系統、低德的地圖服務和支付寶的支付系統完全打通，在技術上挑戰極大。更不用說還要接入線下商家的庫存管理系統...”

“我明白挑戰很大，”曾慶陽承認，“所以我們需要優先順序清晰、執行果斷。我決定成立三個專項小組：第一組負責技術整合，由王浩你帶隊；第二組負責商家拓展與合作，由陳琳負責；第三組負責配送網路最佳化，由物流總監張偉負責。”

曾慶陽站起身，走到白板前開始勾畫戰略藍圖：“我們採取‘三線並進’策略。一線：重點城市快速突破。在五個一線城市，我們要在兩週內完成核心商圈的商家接入和騎手培訓。

二線：差異化體驗打造。不只是簡單配送，我們要基於使用者資料提供智慧推薦和個性化服務。三線：生態協同強化。將閃購與陶寶寶貝搜尋排名、餓了吧會員體系、付款寶優惠活動深度結合。”

聽到曾慶陽的話，眾人你看我我看你的，有人忍不住問。“這麼多東西，總部到底要幹什麼？總不能跟以前一樣雷聲大雨點小吧。”

“總部這種事情做的還少嗎，經常就是這樣。”

曾慶陽抬手壓了壓會議室的議論聲，指尖在桌沿輕輕敲了敲：“大家不用猜資金規模，總部給的授權只有一條——不惜成本搶市場，短期可以完全放棄利潤。”

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