「相比之下，如果我們去波士頓的0rpheuTheatre，容量差不多，但場租是硬包模式，一口價四萬五，外加百分之八的票務附加費。算下來，實際到手反而比H0B少將近三萬塊。」

韓易輕應了一聲，表示認可。

這些數字他都看過，但在會議上再過一遍，是讓所有人對成本結構形成統一認知。

「第二個考量是裝臺視窗。」

馬特切換到一張場館平面圖。

「HOB Boston給了我們十四號當天凌晨四點的Ioad—in時間，十六個小時的裝臺視窗，這對於首站來說非常寶貴。」

「沒錯。」坐在會議室左側第二張椅子上的席琳—約書亞開口說道，這位在瀚現場負責統領美國演出部門的高階副總裁，與馬特—邁耶和趙宥真三人聯手主導了麥迪遜—比爾這輪世界巡演北美區的整體規劃，「首站演出的裝臺往往會超時，因為所有的技術流程都是第一次在真實環境裡跑。如果視窗太緊，要麼加班費爆表，要麼演出質量打折。H0B這個條件，給了我們足夠的容錯空間。」

「正如席琳所說，容錯空間，是我們在巡演首站最為看重的指標。巡演團隊的磨合，就是在一次又一次的犯錯中不斷提升的。」

說到這裡，馬特頓了頓，隨即朝下一個話題轉進。

「至於為什麼是兩場而不是一場這涉及到我們整輪巡演的票務策略。」

馬特切換到下一張幻燈片，上面是一張複雜的表格，列著不同場次規模對應的上座率預測和輿論風險評估。

「麥迪遜目前在波士頓地區的Spotify月聽眾數是十八萬七，Instagra地理標籤資料顯示大約有四萬三千名活躍粉絲。按照行業通用的轉化率模型，百分之五到百分之八的核心粉絲會購買演唱會門票，也就是11500到18400之間。」

「兩千五的場地開兩場，總供給五千張票。即便轉化率落在預測區間的低位，將會有大量的溢位需求得不到滿足。這部分溢位會在二級市場形成溢價，反過來推高首站的話題熱度。」

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