他將這些感悟發給了安德烈和索菲亞，備註道：“這些是我結合哈佛課程和學員經驗分享，對集團盈利性增長的一些思考，你們可以結合集團的實際情況，調整相關的戰略和執行方案。”

安德烈和索菲亞收到後，立刻組織相關部門進行討論，將這些思考融入到集團的“活力”飲料全球推廣計劃、數字化轉型計劃和品牌戰略中，為集團的盈利性增長注入了新的動力。

2月22日上午，哈佛A課程的最後一課正式開始。這堂課由戴維·威爾遜院長親自授課，主題是“全域性、戰略、長期的思維方式”“動員複雜組織、實現宏偉目標的領導力框架”和“資訊不對稱和壓力下的決策工具箱”。

戴維·威爾遜院長穿著一身深灰色西裝，站在講臺前，目光掃過全場：“各位，今天是A課程的最後一課。在過去的八週裡，你們學習了併購、戰略、領導力、財務、宏觀經濟、盈利性增長等多個領域的知識和技能。但我今天要講的，不是具體的知識或技能，而是一種思維方式、一套領導力框架和一個決策工具箱——這些是你們未來作為企業高管，應對複雜挑戰、實現企業長期發展的核心能力。”

他首先闡述了“全域性、戰略、長期的思維方式”：“作為企業高管，你們不能只關注眼前的利益和區域性的問題，而要具備全域性思維、戰略思維和長期思維。全域性思維要求你們從企業的整體利益出發，統籌協調各部門、各業務板塊的關係，避免各自為戰；戰略思維要求你們洞察行業趨勢和市場變化，制定清晰的戰略目標和執行路徑；長期思維要求你們關注企業的長期發展，犧牲短期利益，換取長期價值。”

戴維·威爾遜院長以巴菲特為例：“巴菲特之所以能成為全球最成功的投資者，正是因為他具備全域性、戰略、長期的思維方式。他投資一家企業，不會只關注企業的短期業績，而是會從全域性出發，分析企業的核心競爭力、行業趨勢和長期發展潛力；他制定投資戰略，會堅守自己的能力圈，不盲目跟風；他持有一家企業的股票，往往會長達十幾年甚至幾十年，透過長期投資實現價值增值。”

唐·本傑明想起了貞觀集團的發展歷程——從創辦之初，他就堅持“合規、穩健、創新、共贏”的價值觀，制定了“成為全球領先的多元化企業集團”的長期戰略。在發展過程中，他拒絕了很多短期盈利但與長期戰略不符的專案，專注於核心業務的發展。現在看來，這種思維方式正是貞觀集團能夠快速、穩健發展的關鍵。

接下來，戴維·威爾遜院長講解了“動員複雜組織、實現宏偉目標的領導力框架”：“作為企業高管，你們不僅要自己有能力，還要有能力動員整個組織，實現宏偉的目標。這套領導力框架包括四個核心要素：願景感召、利益共享、能力建設和文化凝聚。”

“願景感召要求你們制定清晰、激動人心的願景，讓員工明白企業的發展方向和目標，激發員工的使命感和責任感；利益共享要求你們建立公平、合理的激勵機制，讓員工分享企業的發展成果，將員工利益與企業利益繫結；能力建設要求你們為員工提供培訓和發展機會，提升員工的能力，確保員工能夠勝任工作；文化凝聚要求你們塑造強大的組織文化，讓員工認同企業的價值觀，形成凝聚力和向心力。”

他以微軟的薩提亞·納德拉為例：“薩提亞·納德拉擔任微軟CEO後，透過‘賦能全球每一個人和每一個組織，成就不凡’的願景，感召員工；透過股票期權、績效獎金等激勵機制，讓員工分享企業的發展成果；透過加大研發投入、提供培訓機會，提升員工的技術能力；透過重塑企業文化，強調‘成長型思維’和‘同理心’，凝聚員工。正是這套領導力框架，讓微軟實現了從‘PC時代’到‘雲時代’的成功轉型。”

唐·本傑明意識到，貞觀集團的核心團隊已經具備了一定的領導力，但在動員複雜組織方面，還需要進一步加強。比如，在推進數字化轉型和全球化佈局時，需要透過願景感召，讓員工明白這些戰略的重要性；透過利益共享，激發員工的積極性；透過能力建設，提升員工的專業能力；透過文化凝聚，讓員工認同企業的價值觀，形成合力。

最後，戴維·威爾遜院長介紹了“資訊不對稱和壓力下的決策工具箱”：“作為企業高管，你們在做決策時，往往面臨著資訊不對稱和巨大的壓力。這套決策工具箱包括四個核心工具：風險評估矩陣、決策樹分析、逆向思維和群體決策。”

“風險評估矩陣要求你們從‘發生機率’和‘影響程度’兩個維度，對決策可能面臨的風險進行評估，制定相應的應對策略；決策樹分析要求你們將決策過程分解為多個節點，分析每個節點的可能結果和機率，選擇最優的決策路徑；逆向思維要求你們從相反的角度思考問題，預測決策可能帶來的負面結果，提前做好應對準備；群體決策要求你們充分聽取團隊成員的意見和建議，集思廣益，避免個人決策的侷限性。”

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