西雅圖，亞馬遜總部那棟稜角分明的玻璃大樓。

與達拉斯百視達總部的慌亂絕望不同，亞馬遜的會議室裡，瀰漫的更多的是一種令人窒息的警惕氣氛。

“毋庸置疑，谷歌影片這是在填補閃購產品品類的短板，更是對我們亞馬遜最致命的打擊。”貝佐斯的聲音不高，卻異常清晰，打破了會議室裡的死寂。

“租賃加售賣，瞄準的就是我們的核心營收板塊，這不是巧合，是蓄謀已久的圍剿。”

1999年的亞馬遜，早已不是三年前那個只在網上賣圖書的小電商，也不是那個靠著低價策略艱難求生的初創公司。

近一年時間裡，亞馬遜透過瘋狂學習閃購的模式，從單一的圖書品類，快速拓展到玩具、電子消費品、家居裝飾等多個賽道，甚至不惜投入重金，推出了亞馬遜的外賣配送業務。

不過現實終究比想象要殘酷，在閃購的強勢打壓下，亞馬遜的營收結構依舊顯得異常脆弱。

目前亞馬遜最大的營收來源，依舊是圖書和音像製品，這兩大品類的營收佔比高達60%左右，幾乎支撐著整個亞馬遜的運轉。

這裡面有亞馬遜是圖書起家，深耕圖書電商領域多年，積累了龐大的使用者基礎和完善的供應鏈體系，很多消費者提到網上購書，第一個想到的就是亞馬遜。

還有就是外部因素，閃購併沒有大力佈局這兩個行業，此前的戰略重心，一直放在電子消費品、家居、外賣等領域，並沒有在圖書和音像製品這兩個賽道投入過多資源，這才給了亞馬遜喘息和發展的空間，讓亞馬遜能夠憑藉這兩大品類，在閃購的壟斷之下艱難立足。

他明白閃購為何如此，不過是想要讓亞馬遜和沃爾瑪上線競爭，在這兩個領域重兵廝殺。

儘管很清楚閃購的目的，知道這是閃購的陽謀，可兩家平臺也必須這麼做。

因為它們需要盈利，看投資者看到盈利點。

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