總公司這邊，在落實基層單位承包經營任務的同時，也沒放鬆對幹部的管理。以前，有些單位的幹部上班遲到早退，辦公室裡經常找不到人，職工意見很大。現在，公司出臺了幹部考核制度，每月打分，連續兩個月不及格就調整崗位。

東立井的原井長就是個例子。他以前總愛待在辦公室裡喝茶看報紙，井下的生產情況全靠電話瞭解。有次公司領導去檢查，發現井下的支護材料堆放得亂七八糟，當場就把他批評了一頓。月底考核，他得了倒數第一，很快就被調到了後勤部門。新井長上任後，每天早上七點就下井，跟著工人一起巡檢，不到一個月，東立井的生產效率就提高了不少。

幹部調整的同時，人員精簡也在推進。機關科室裡，以前三個人乾的活，現在兩個人就能完成。精簡下來的二十多個人，全部補充到了生產一線。北大井的採煤隊以前缺人，有時候連檢修裝置的人手都不夠，補充了五個年輕工人後，不僅檢修效率提高了，還提前完成了當月的生產任務。

管理模式也從鬆散式改成了集約化。以前，各單位採購材料都是自己說了算，有時候買的東西型號不對，只能堆在倉庫裡落灰。現在，公司成立了物資採購中心，統一負責原材料採購，不僅價格壓得更低，還避免了浪費。有次，碳化矽廠要採購石油焦，以前自己買每噸要一千二，採購中心透過招標，每噸只花了一千零五十，一下子省了好幾萬。

職工安置也終於實現了 “人人有崗位，人人有飯吃”。以前，南磚廠有十幾個待崗職工，天天在廠裡閒逛，有時候還會跟管理人員吵架。現在，他們有的去了管道清洗隊，有的去了煤場當驗收員，每個月能拿到工資，臉上也有了笑容。有個叫劉建國的職工，以前總抱怨沒活幹，現在在煤場負責過磅，每天早早到崗，還主動把過磅房打掃得乾乾淨淨。

黨建工作也同步推進。以前，有些小單位黨員人數少，黨支部形同虛設，組織生活半年都開不了一次。現在，公司黨委決定，兩個或三個小單位合併成立一個黨支部，運銷公司就和供銷經理部合併成了一個黨支部。

支部書記是從供銷經理部調過來的老黨員張紅梅。她上任後的第一件事，就是組織黨員開會。可第一次開會，運銷公司的黨員只來了一半，有個黨員還說：“我們天天跑客戶，哪有時間開這種會？” 張紅梅沒生氣，而是跟他們聊起了自己以前的經歷：“我以前在倉庫管物資，有次颱風天，為了保住庫裡的材料，我們幾個黨員冒著雨搬了一夜，最後材料一點沒受潮。黨員不是掛在嘴上的，是要在關鍵時刻能頂上！”

從那以後，黨支部的活動漸漸多了起來。他們組織黨員去煤場義務勞動，幫著驗收煤炭；去管道清洗隊幫忙，跟著一起下井清洗管道。有次，煤場的輸送帶壞了，黨員們帶頭搶修，從下午一直忙到晚上，終於趕在第二天早上恢復了生產。

公司黨委還規定，每個黨支部只有支部書記一人脫產管理，其他黨員全部參加一線生產。以前，有些黨員幹部總覺得自己高人一等，不願意幹體力活，現在，他們跟著職工一起下井、一起搬運材料，幹群關係也拉近了不少。

全公司上下，漸漸有了欣欣向榮的景象。以前，車間裡偶爾會聽到抱怨聲，現在，大家都在忙著幹活，臉上也多了幹勁。有次，公司組織拔河比賽，各個單位都積極報名，煤場的小夥子們喊著號子，硬是把冠軍拿了回來，慶功宴上，大家喝著啤酒，聊著未來的打算，氣氛格外熱烈。

就在這時，碳化矽廠傳來了好訊息。之前，碳化矽廠的領導班子總愛扯皮，廠長說業務員採購的原材料質量不行，業務員說廠長不懂市場，天天吵架，生產一直沒法正常開展。公司調整了領導班子，新廠長上任後，首先就組織班子成員開會，明確分工：廠長負責整體生產，副廠長負責原材料採購，技術員負責生產工藝改進。

班子團結了，生產很快就步入了正軌。第一次試產時，全廠的人都圍在窯爐旁，緊張地盯著溫度表。技術員每隔十分鐘就報一次溫度：“一千八百度了！”“一千八百五十度！” 當窯爐開啟，看著一塊塊黑亮的碳化矽產品被取出來時，大家都歡呼了起來。老工人王師傅激動地說：“咱們廠終於有盼頭了！”

經過兩爐電阻冶煉，碳化矽的產量和質量都穩定了下來。廠長拿著產品去化驗，各項指標都達到了行業標準，他趕緊把這個好訊息上報給了公司。公司領導也很高興，特意獎勵了碳化矽廠五萬元，讓他們用來改進生產裝置。

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